Da molti anni ho il grande piacere di potermi confrontare con molteplici contesti organizzativi e dialogare con professionisti che hanno in azienda diversi incarichi professionali e di responsabilità. Quando incontro un nuovo cliente e quindi una nuova potenziale realtà organizzativa per me è sempre una fonte di stimolo allo studio e all’approfondimento.
Qual è lo scenario che, in molti casi, si presenta in queste situazioni?
Spesso il cliente ha l’urgenza di ricoprire il prima possibile una posizione vacante o definire un nuovo ruolo aziendale con l’obiettivo di portare a bordo il professionista nel più breve tempo possibile. Ed ecco che la richiesta del cliente diventa:
“Incontriamoci per delineare e condividere la Job Description.”
E la mia garbata risposta la trovate nel titolo.
L’attività di Consulenza in ambito Risorse Umane
Il motivo per cui posticipo la richiesta del cliente risiede nell’ottica di Consulenza che adotto in ogni processo di Ricerca e Selezione da me seguito e che mi spinge a credere fermamente che le responsabilità dell’Head Hunter – il cacciatore di teste, o meglio, di cervelli – ancor più in questo nuovo scenario globale, non solo di mercato, siano:
– Comprendere a fondo il contesto organizzativo e la cultura aziendale prima della condivisione del ruolo e dei requisiti fondamentali per ricoprire un determinato incarico professionale
– Analizzare la scala valoriale e gli stili manageriali e di leadership conviventi
– Anticipare scenari organizzativi futuri
Per spiegarvi meglio vi presento un caso concreto.
Analisi del fabbisogno e del contesto organizzativo
A giugno dell’anno scorso ho l’opportunità di conoscere una storica e dinamica realtà di medio grandi dimensioni, operante nel settore Food che stava vivendo una significativa crescita di business a seguito del successo ottenuto dal lancio di un nuovo prodotto nel mercato nord europeo con la conseguente acquisizione di nuova clientela. La società mi aveva contattata con l’obiettivo di potenziare e sviluppare la struttura Commerciale Export per rispondere alla forte crescita di mercato. Dopo l’incontro con il Direttore Generale, in quanto non era presente una Direzione HR di Gruppo, sono scaturite alcune criticità:
– Frammentazione organizzativa con una non adeguata integrazione interfunzionale e conseguente disomogeneità di gestione
– Mancanza di coesione tra ruoli e funzioni aziendali non propriamente chiari anche a fronte di una organizzazione statica
– Elevata complessità organizzativa interna data dalla numerosità e variabilità dei mercati e dei fabbisogni dei clienti con considerevole appesantimento dell’operatività e conseguente frenata delle performances globali
– Sistema di valutazione delle performances solo parzialmente definito con un modello per obiettivi la cui misurazione e gestione è incompleta
– Mancata integrazione dei sistemi informativi
– Alcune posizioni in prima linea non presidiate
Appariva subito evidente che prima di avviare un importante sviluppo del Dipartimento Export fosse necessario risolvere le problematiche e le criticità del contesto organizzativo andando a centralizzare la funzione HR con conseguente inserimento di una Direzione HR di Gruppo. Inserimento che avvenne con successo e che contribuì fattivamente alla risoluzione delle problematiche organizzative e di disallineamento. Dopo 6 mesi dall’insediamento del nuovo Manager prese avvio lo sviluppo del Dipartimento Commerciale Estero.
Conclusioni
Ritengo che, in questa specifica progettualità, l’ascolto, la negoziazione e il “non avere fretta” siano state le componenti fondamentali che hanno favorito la presa di consapevolezza del cliente accompagnandolo in un processo di bilancio e di analisi organizzativa indispensabile per comprendere al meglio le integrazioni e gli equilibri tra l’individuo, l’organizzazione e l’ambiente esterno.
Oltre alle competenze tecniche e specialistiche, infatti, diventa fattore critico di successo analizzare con attenzione il grado di integrazione tra individuo e contesto inteso come sistema di valori e di relazioni interpersonali.
Concludo dicendo che l’Head Hunter non è un “mago” ma piuttosto, per rimanere nella metafora, un alchimista in grado di individuare la complessa miscela di elementi composta da caratteristiche professionali e personali che possano essere funzionali ad uno specifico contesto sociale, culturale e organizzativo.
