Dopo aver analizzato e descritto le diverse forme di mismatch nelle precedenti puntate, l’intento dell’articolo di oggi è quello di concludere la rubrica presentando una prospettiva alternativa sul fenomeno, oltre al ruolo che le Società di Head Hunting possono ricoprire all'interno di questo scenario.

Dopo aver indagato le condizioni di surplus, l’intento dell’articolo di oggi è quello di analizzare più nel dettaglio la letteratura sul tema dei fenomeni generati da un deficit di competenze e/o qualifiche: underskilling/skill gap e undereducation.

Come anticipato nel precedente articolo, quello di mismatch è un concetto estremamente variegato e complesso, il quale può essere associato a una moltitudine di fenomeni legati al mondo della Ricerca e Selezione di personale e all’occupabilità degli individui.
Raggruppa, infatti, una serie di condizioni di asimmetria, frequentemente interconnesse, inerenti sia alle competenze maturate da un soggetto sia al suo percorso formativo e di apprendimento.

La pandemia che abbiamo attraversato ha portato con sé innegabili e significativi cambiamenti nel modo in cui percepiamo e viviamo il mondo del lavoro. A questo proposito lo Smart Working, per definizione la flessibilità in luogo ed orari di lavoro, rappresenta sicuramente il principale mutamento avvenuto nonché il più discusso tema di analisi, confronto - e, a volte, scontro - da parte di organizzazioni e professionisti. 

Mismatch e Lifelong Learning

Con l’obiettivo di far fronte alle sfide sociali, economiche e professionali della contemporaneità, sempre più caratterizzata da incertezza e discontinuità, il soggetto è chiamato ad apprendere per tutta la vita, ad aggiornare e sviluppare costantemente le proprie competenze al fine di stare al passo con un mercato del lavoro estremamente esigente e competitivo, che procede ad una velocità crescente. 

Nel nostro precedente articolo sulla Resource Based View, l'approccio diffusosi negli anni Novanta che ha portato con sè una nuova visione relativa ai fattori che determinano il vantaggio competitivo di un'organizzazione, abbiamo analizzato le prime tre best practices individuate da Pfeffer, principale esponente della Resource Based View: sicurezza dell'impiego, selettività nelle assunzioni e formazione. Oggi terminiamo questo nostro breve approfondimento presentandovi gli ultimi 4 fattori individuati dallo studioso, in grado di incentivare la performance dei collaboratori di un'organizzazione e, di conseguenza, di incrementarne il valore e la competitività.